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公司全面市场化改革工作安排

日期:2021-01-25  

为认真贯彻落实集团公司和陕能股份战略布局,全面提升公司核心能力,遵循“高效、务实、公平、合规”的发展原则,秉承“创新管理、提升效益、亮点突出”的改革路径,按照“重点突破、分层推进、协同并进、积极争取”的工作要求,立足新发展阶段,贯彻新发展理念,融入新发展格局,推动公司高质量发展,经公司党委研究作出了全面市场化改革工作安排。现将具体 事宜通知如下:

 一、组织机构

(一)市场化改革领导小组

组 长:毛冬红

副组长:张小锋

成 员:武红幸 雷喜鸣 郑 维 李旭昌 任广军

工作职责:

1.负责公司市场化改革工作的顶层设计、总体布局、统筹协调、整体推进、督促落实;

2.统筹制定改革原则、总体方案,确定公司实施改革路径和阶段时间表并进行评估、推进。

(二)市场化改革办公室

 主 任:张小锋

副主任:雷喜鸣 任广军

成员部门:人力资源部、党群工作部、纪律检查室

工作职责:

1.负责制定市场化管理创新机制、经营机制、激励机制等草案,为领导小组决策提供依据;

2.制定公司市场化改革工作方案,综合协调、部署并组织落实相关工作;

3.向领导小组报告市场化改革工作实施中的重要情况,全面督办领导小组作出的决策和部署;

 4.完成领导小组交办的其他任务。

二、实施规划

(一)第一阶段(2021 年 1 月至 12 月)

1.2021 年 1 月至 4 月成立等级检修事业部,初步开展等级检修业务;

2.2021 年 2 月至 6 月年完成机关部室改革,提升职能部门工作效能;

3.2021 年 7 月至 12 月完成项目部改革,逐步实现项目部组织架构的标准化;

4.2021 年 7 月至 12 月完成劳动力的配置机制和薪酬分配体系的重建。

(二)第二阶段(2022 年 1 月至 12 月)

1.深化人事制度改革,推行职业经理人制度;

2.探索“运维一体化”模式,在开展维保检修业务的同时承接辅机运行业务;

3.推进“产、学、研”深度融合,同时抓好科技成果的转化;

4.开拓国外市场,在“一带一路”沿线国家以“运维一体化” 模式承接电力企业运维业务。 

(三)第三阶段(2023 年 1 月至“十四五”末)

1.深化和巩固改革成果,不断拓宽营业范围,承接新能源、 煤矿、化工等集团内外其他业务,推进公司业务范围向多元化、 纵深化发展;

 2.将上市和混改统筹谋划、协调推进,充分发挥资本市场作 用,力争“十四五”末具备整体上市条件。

 三、总体要求

(一)在完善市场化经营机制方面率先突破 打破现有经营模式,坚持稳中求进的总基调,坚持“一体两 翼”(即运维+等级检修+电力试验、监督)发展模式,在稳定集团 内部电力市场维保业务的基础上积极拓展外部市场,以“运维一 体化”模式承接“一带一路”沿线国家电力企业运维业务,承接 新能源、煤矿、化工等集团内外其他业务,推进公司业务范围向多元化、纵深化发展,实现集团内、外业务双循环。推行市场化 竞聘机制,引进专业人才实行契约化管理,建立现有经营管理者与职业经理人身份转换通道,充分发挥企业家作用提升企业竞争力。

(二)在健全激励机制方面重点突破 围绕企业发展战略重新设计组织架构,缩减机关机构设置, 人员竞聘上岗,激励员工干事创业实现能者上、庸者下;抓住人力资源配置这个核心点,针对企业人力资源存在的诸多问题,围绕转观念、控数量、调结构、降成本,促进企业活力提升;建立 起与劳动力市场基本适应的薪酬体系、严格按照绩效考核结果落实收入能升能降,通过超额利润分享实现多劳多得。

(三)在健全法人治理结构方面谋求突破 真正将董事会对企业中长期发展的决策权、经理层成员选聘 权、经理层成员业绩考核和薪酬分配权、职工工资分配权等落实到位,依法完善公司章程,合理配置股东之间以及各治理主体的权利义务,充分保障经理层经营自主权,形成权责对等、运转协 调、有效制衡的决策执行监督机制。

(四)在稳妥推进股权多元化和混合所有制改革方面逐步突 破 积极引入行业优秀战略合作伙伴,借鉴先进企业灵活高效的 运行机制及市场化经验,结合自身管理和平台优势,形成优势互补、相互促进的良性发展模式。启动混合所有制企业员工持股试点,对骨干人员按定向增发的方式实施核心员工持股,让骨干人 员与企业风险共担、利益共享。

(五)历史遗留问题处置完成 通过市场化用人机制和业务的发展逐步实现历史遗留问题的解决。

1.通过承接各电厂运行、检修、维保、辅助业务等,积极推 动人员分流,让员工走出去发挥技术优势,助力陕能股份各发电 企业精简人员,提升陕能股份整体效益。

2.建立中层到龄交流退出机制,让年龄偏大,干事创业激情 不足的中层干部腾出岗位空间,让愿意干事、能干事的年青干部担当重任。

3.建立内部劳动力市场让不能胜任的员工通过培训实现再上岗。

四、任务分解

(一)战略发展

1.通过承接各电厂运行、检修、维保、辅助业务等,助力陕 能股份各发电企业精简人员,提升陕能股份整体效益。

牵头部门:工程技术部

配合部门:各项目部、电力试验研究中心、市场开发经营部

2.努力打造成为平台公司,成立专业化的市场部,积极拓展招投标业务,也可利用资质收取管理费。

头部门:办公室

配合部门:市场开发经营部、工程技术部

3.成立下属专业公司,如热工专业公司、机务专业公司、电 气专业公司、保护专业公司等,以灵活组织人员参与实施专业项目。

牵头部门:工程技术部

配合部门:电力试验研究中心

4.加强与工信厅、科研机构等单位合作,积极承担国家课题项目,引入国家科技项目资金支持,同时抓好科技成果转化,提升电力运营和股份公司的声誉。

 牵头部门:工程技术部

配合部门:电力试验研究中心

5.积极跟进北三、北四、山西、延长富县项目做好承接,同时立足项目部驻地电厂,鼓励项目部承接电厂除维保外的其他业务工作,在合同外争取更高收益,为陕能股份在资本市场构筑概念。

牵头部门:工程技术部

配合部门:各项目部、电力试验研究中心、市场开发经营部

6.走向国际承揽业务,积极响应“一带一路”倡议,承接国外电力企业检修运维项目。

牵头部门:工程技术部

配合部门:市场开发经营部、办公室

7.择机更名为拓宽营业范围,承接新能源、煤矿、化工等集 团内外其他业务,提供更多可能。

牵头部门:办公室

8.择机在新三板、科创版、中小版上市。

牵头部门:财务部

配合部门:办公室

(二)365bet正网娱乐

1.通盘考虑,结合公司机关和项目部特点,围绕企业发展战 略重新设计组织架构,缩减机关机构设置以实现高效运行。

牵头部门:人力资源部

配合部门:市场开发经营部

2.聚焦激发项目部经营活力这个关键点,建立机制灵活的模板化项目部,以点带面,逐步复制推开;根据发展需要给予项目部自行设置组织架构的权限。

牵头部门:人力资源部

配合部门:各项目部、电力试验研究中心、市场开发经营部、 财务部、工程技术部

3.抓住人力资源配置这个核心点,针对企业人力资源存在的诸多问题,围绕转观念、控数量、调结构、降成本,促进企业活力提升、结构优化和成本下降。

牵头部门:人力资源部

配合部门:各项目部、电力试验研究中心 

(三)机制改革

1.推行市场化竞聘机制。针对企业中层干部年龄偏大,干事创业激情不足的情况,建立中层到龄交流退出机制,并在新组织 架构下,建立市场化竞聘机制,引进专业人才,提升企业竞争力。

牵头部门:人力资源部

配合部门:党群工作部

2.建立内训师培训机制。结合企业实际,将企业具有专业技 术的资深人员转岗培养成为内训师,提高企业全员的专业技术能 力。

牵头部门:人力资源部

3.建立灵活的人员管控机制。机关人员总数、工资严格控制, 项目部按照配套机制,根据工作需要放开人员管控,灵活人员进出和工资增减。

牵头部门:人力资源部

4.建立中长期激励机制。落实任期责任制,实施任期考核, 有效运用考核结果,达到薪酬能上能下、能增能减的目的。

牵头部门:人力资源部

配合部门:市场开发经营部

5.建立超额利润分成机制。公司机关和项目部按比例分成, 项目部自主分配,激发自主经营的内生动力。

牵头部门:市场开发经营部

配合部门:人力资源部

6.建立有效制衡的成本管控机制。公司与项目部签订目标责 任书,明确成本控制指标,同时定期检查考核,实现成本的有效管控。

牵头部门:财务部

配合部门:各项目部、电力试验研究中心 市场开发经营部、工程技术部

7.建立项目部与等级检修事业部协同联动机制。与所在电厂主动沟通,先期承接等级检修计划中的部分项目,一方面锻炼队伍,另一方面为全面承接等级检修积蓄力量。

牵头部门:工程技术部

配合部门:各项目部、市场开发经营部


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